大手企業でのリーンなチーム組成：既存組織文化とのギャップを埋める教訓
はじめに
大手企業において、リーンスタートアップの手法を用いて新規事業開発を進める際、避けて通れない組織的な課題の一つに「チーム組成」があります。既存の組織文化や人事制度の中で、リーンな思考と行動様式を持つチームをいかに作り、機能させるかは、プロジェクトの成否を大きく左右します。本稿では、大手企業がリーンな新規事業開発チームを組成する際に直面する課題を深掘りし、それを乗り越えるための実践的な教訓を探ります。
大手企業におけるリーンなチーム組成の課題
リーンな新規事業開発には、仮説検証サイクルを高速で回すための自律性、多様な視点を取り入れるためのクロスファンクショナルな専門性、そして不確実性を受け入れ失敗から学ぶマインドセットを持つチームが不可欠です。しかし、大手企業ではこれらの要素を満たすチームを組成することに多くの壁が存在します。
一つ目の壁は、既存の組織文化との摩擦です。計画重視、リスク回避、階層的な意思決定といった従来の文化の中で、迅速な実験や失敗を許容するリーンなアプローチは異質に見えがちです。このような環境下で、新しいマインドセットを持つチームを既存の枠組みの中に位置づけ、保護し、育てていくことは容易ではありません。
二つ目の壁は、人事制度や評価システムとの不整合です。新規事業開発は成功までの道のりが不確実であり、短期的な成果が出にくい場合があります。既存事業部門の評価基準とは異なる尺度でチームや個人の貢献を測る必要があり、これが適正に行われないと、チームメンバーのモチベーション維持や、そもそも新規事業チームへの優秀な人材の供給が困難になります。
三つ目の壁は、人材確保の難しさです。新規事業に必要なスキルセット（例：顧客開発、MVP開発、データ分析）は、既存事業で求められるものとは異なる場合があります。また、大手企業内の人材は特定の専門性に特化していることが多く、クロスファンクショナルなチームに必要な多様なスキルを持つ人材を社内で見つけることや、外部から柔軟に採用・契約することが制度上難しい場合があります。兼務の場合、既存業務との間で優先順位が曖昧になり、十分な時間を新規事業に割けないという問題も生じます。
リーンなチーム組成における具体的なアプローチと分析
これらの課題に対して、いくつかの克服アプローチが考えられます。
1. チームメンバーの選定と役割定義
理想的には、プロダクトオーナー、デザイナー、エンジニアなど、リーンな仮説検証サイクルを回すために必要な専門性を持つ人材を専任でアサインすることが望ましいです。しかし、大手企業では専任が難しい場合も多いため、まずは兼務から開始し、プロジェクトの進捗に応じて専任化を検討する段階的なアプローチも現実的です。その際、兼務メンバーの既存業務における役割を明確にし、新規事業へのコミットメントを評価にどう反映させるかを事前に取り決めておくことが重要です。
チーム選定においては、スキルだけでなく、新しいことへの挑戦意欲、不確実性への耐性、チームワークを重視する姿勢といったマインドセットも重視する必要があります。社内公募などを活用し、自律的に新規事業に関わりたい人材を募ることも有効な手段の一つです。
2. チーム文化の醸成と心理的安全性
チームが組成されたら、リーンな活動を支える文化を意図的に醸成する必要があります。具体的には、日常的な短いミーティング（例：デイリースタンドアップ）での進捗共有、定期的な振り返り（レトロスペクティブ）による学習、そして何よりも「失敗しても非難されない」という心理的安全性の確保が重要です。失敗は学習の機会であるという共通認識を持ち、オープンに課題や懸念を話し合える環境を作ることで、チームは迅速な実験と改善を恐れずに行えるようになります。
チーム内でリーンキャンバスやバリューストリームマッピングなどのフレームワークを共有し、共通言語で議論できる状態を作ることも、認識のズレを防ぎ、効率的なコミュニケーションを促進します。
3. 既存組織との連携と関係構築
リーンチームは既存組織から完全に独立して活動することは稀です。予算、法務、広報、営業チャネルなど、既存事業が持つリソースや知見を活用する必要があるため、既存部門との良好な関係構築は不可欠です。
重要なのは、リーンチームの活動内容や目的を既存部門に対して分かりやすく、かつ継続的に共有することです。彼らにとって新規事業がどのような価値をもたらし得るのか、協力することでどのようなメリットがあるのかを丁寧に伝える必要があります。また、既存部門からの懸念（例：ブランド毀損、既存顧客への影響）に対して真摯に向き合い、共通の目標設定（例：将来的な収益貢献、新しい顧客層の獲得）を通じて協力を引き出す努力が求められます。経営層や事業部門のリーダーを巻き込み、彼らからチームの活動への理解と支援を得ることも、組織全体の壁を乗り越える上で極めて重要です。
そこから得られる教訓
大手企業がリーンな新規事業開発チームを成功させるために、以下の教訓が得られます。
- 意図的なチーム組成戦略の策定: 既存の人事制度や文化の制約を理解した上で、兼務・専任のバランス、社内外からの人材登用、求められるスキルとマインドセットを明確にしたチーム組成戦略を立てる必要があります。単に人を集めるだけでなく、チームとしての目的と役割を定義することが重要です。
- リーンな文化を支える環境づくり: チーム内で心理的安全性を確保し、失敗を学習機会と捉える文化を醸成するための具体的な施策（振り返り、オープンなコミュニケーション、フレームワーク活用）を継続的に実施する必要があります。チームメンバー自身が文化作りに主体的に関わることも重要です。
- 既存組織との丁寧なコミュニケーションと協働: リーンチームの活動は既存組織との連携があって初めて成り立ちます。定期的な報告、共通目標の設定、懸念事項への対応を通じて、既存部門の理解と協力を得るための継続的な努力が必要です。特に、経営層や関連部署のリーダーを早期に巻き込み、彼らのスポンサーシップを得ることが大きな力となります。
- 評価とフィードバックの仕組みの適応: 新規事業チームに合った評価基準（例：学習の質、仮説検証のスピード、顧客理解度）を導入し、定期的なフィードバックを行うことで、チームメンバーのエンゲージメントを高め、適切な方向付けを行うことができます。これは人事部門との連携が不可欠です。
まとめ
大手企業におけるリーンな新規事業開発チームの組成は、既存の組織文化や構造との間に多くのギャップを生じさせます。しかし、これらの課題は克服不可能なものではありません。明確なチーム組成戦略、意図的なチーム文化の醸成、そして既存組織との丁寧なコミュニケーションと協働を通じて、リーンなマインドセットと行動様式を持つチームは大手企業内でも十分に機能し得ます。新規事業開発に携わる担当者にとって、これらの教訓を自身の組織におけるチーム組成や運営に活かすことが、リーン手法の実践を組織に根付かせ、イノベーションを成功に導く鍵となるでしょう。