大企業におけるリーン推進者の育成とチーム組成の課題：新規事業開発を加速させる組織戦略の教訓
大手企業におけるリーン推進者育成・チーム組成の重要性と課題
大手企業においてリーンスタートアップの手法を用いて新規事業開発を進める際、フレームワークやプロセスの導入は第一歩に過ぎません。その成否を大きく左右するのは、実際にリーンを理解し実践できる「人」、そして彼らが活動する「チーム」の存在です。しかし、伝統的な組織構造や文化を持つ大手企業では、リーンなマインドセットを持った推進者を育成し、自律的で多様性のあるチームを組成すること自体が大きな課題となります。
多くの大手企業では、既存事業の延長線上にない新規事業や、不確実性の高い領域への取り組みに対して、人材育成やチーム編成に関する明確な戦略を持たない場合があります。結果として、兼務メンバーによる推進力の不足、既存事業部門との連携摩擦、評価システムのミスマッチなどが発生し、リーンな仮説検証や学習ループが阻害される事態を招きます。本稿では、大手企業がリーンな新規事業開発を加速させる上で直面する、推進者育成とチーム組成に関する課題を深掘りし、そこから得られる組織戦略の教訓を考察します。
リーン推進者に求められる資質と大手企業における育成の壁
リーンスタートアップでは、不確実な状況下で迅速に仮説を設定し、実験を通じて学び、柔軟に進路を修正する能力が求められます。このため、リーンを牽引する推進者には、以下のような資質が不可欠です。
- 不確実性耐性: 計画通りに進まない状況でも前向きに取り組める。
- 学習意欲と柔軟性: 失敗を恐れず、データから学び、考えをアップデートできる。
- 顧客中心思考: 常に顧客の課題に深く向き合う姿勢。
- 自律性と実行力: 指示待ちではなく、自ら考え行動を起こせる。
- コミュニケーション能力: チーム内外の関係者と円滑に連携できる。
しかし、既存の階層構造や計画重視の文化が根強い大手企業では、これらの資質を持つ人材を見つけ出すこと自体が難しい場合があります。さらに、以下のような育成上の壁が存在します。
- 適性評価の難しさ: 既存の評価基準では、リーン推進者に必要な資質を適切に測れない。
- 体系的な育成プログラムの不足: 実践的なリーン手法やマインドセットを習得させるための研修やOJTが整備されていない。
- キャリアパスの不透明さ: 新規事業担当としての経験が、その後の社内キャリアにどう繋がるかが見えづらく、優秀な人材が新規事業部門に留まりにくい。
- 既存事業からの人材確保の難しさ: 優秀な人材は既存事業部門で重宝され、新規事業へ異動させるための社内調整に時間を要する。
これらの壁により、リーンを理解し実践できる人材が社内で十分に育たず、結果として新規事業の推進力が低下する要因となります。
リーンチーム組成の課題：兼務、多様性、権限移譲
リーンな新規事業開発では、小さくても多様なスキルと視点を持つ自律的なチームが、迅速な意思決定と実験・学習サイクルを回すことが理想とされます。しかし、大手企業でのチーム組成には、特有の課題が伴います。
- 兼務による推進力低下: 多くの新規事業プロジェクトが既存事業部門のメンバーによる兼務でスタートします。日々の既存業務に追われ、新規事業に十分な時間を割けず、仮説検証のスピードが鈍化します。
- 部門間の壁と多様性の欠如: チームメンバーが特定の部門（例: 研究開発、企画）に偏りがちで、顧客開発やマーケティング、デザイン思考などの異なる視点やスキルが不足することがあります。部門間の調整や合意形成に時間がかかり、チームの自律性が損なわれる場合も見られます。
- 権限移譲の不足: 迅速な意思決定にはチームへの適切な権限移譲が必要ですが、大手企業の文化では承認プロセスが複雑で、現場レベルでの意思決定が遅延しがちです。MVPの定義やピボット判断など、リーン実践の核となる部分で上層部の承認が必要となり、学習機会を逸することがあります。
- チームの継続性: プロジェクトのフェーズ変更や予算の見直しに伴い、チームメンバーが頻繁に入れ替わったり、チーム自体が解散したりすることがあります。これにより、チーム内に蓄積された学習やノウハウが散逸し、次の取り組みに活かされないという問題が生じます。
これらの課題は、リーンなチームが本来持つべき「自律性」「スピード」「学習能力」を低下させ、結果として新規事業の成功確率を下げる要因となります。
事例から学ぶ組織戦略の教訓
これらの課題を乗り越え、大手企業でリーンな新規事業開発を成功させるためには、組織的な戦略が不可欠です。いくつかの事例から得られる教訓を考察します。（ここでは、複数の大手企業における新規事業開発事例を統合し、類型化された教訓として提示します。）
教訓1：経営層の理解とコミットメントに基づいた体系的な人材育成
ある大手電機メーカーでは、新規事業を推進するため、経営層の強いコミットメントのもと、社内から選抜された若手・中堅社員に対して、外部のリーンコンサルタントと連携した実践的な研修プログラムを実施しました。研修では、座学だけでなく、実際にリーンキャンバスの作成、顧客インタビュー、MVP開発をチームで行わせ、メンターが伴走しました。研修修了者には、新規事業関連部門への優先的な配属や、社内でのリーン手法の普及・推進役としての役割が与えられました。この取り組みにより、リーン思考を持った人材の「量」と「質」が向上し、各新規事業プロジェクトの推進力が強化されました。
この事例から学ぶ教訓は、リーン推進者育成は単なる研修ではなく、経営戦略として位置づけ、適任者の選抜から育成、その後のキャリアパスまでを体系的に設計することの重要性です。経営層が「リーンな人材育成は新規事業成功の基盤である」と理解し、リソースを投下することが成功の鍵となります。
教訓2：新規事業専用チームの設置と明確な権限委譲
既存事業との兼務では限界があることを認識したある大手通信会社は、注力する新規事業領域に対して、既存事業とは切り離された専任チームを設置しました。チームは、ビジネス、技術、デザインなど多様なバックグラウンドを持つメンバーで構成され、事業部長クラスのリーダーに明確な予算執行権限と意思決定権が委譲されました。チームの評価は、短期的な収益ではなく、仮説検証の進捗、顧客からの学習量、市場への適合度（PMF）の探索状況など、リーン特有の指標に基づいて行われました。
この事例が示す教訓は、スピードと自律性が求められるリーンな取り組みには、既存組織の制約を受けにくい専任チームが有効であるということです。また、チームのパフォーマンスをリーン思考に沿った指標で評価し、迅速な意思決定を可能にする権限委譲を行うことで、チームのポテンシャルを最大限に引き出すことができます。ただし、専任チームは既存事業部門との連携が希薄になりがちなので、定期的な情報共有や協業の仕組みも同時に構築することが重要です。
教訓3：社内コミュニティ形成と知見の共有促進
ある大手金融機関では、新規事業に携わる社員が点在しており、互いの活動や知見が共有されず、孤立しがちでした。そこで、新規事業に関心のある社員や担当者が部門横断で参加できる社内コミュニティを設立しました。定期的にリーンキャンバスの作成ワークショップ、顧客インタビューの練習会、失敗談の共有会などを開催し、成功事例だけでなく失敗事例からも学び合う文化を醸成しました。また、リーンに関する社内メンター制度を設け、経験者が未経験者をサポートする仕組みを構築しました。
この事例から得られる教訓は、組織内に散在するリーンに関する知見を集約し、共有する場を設けることの価値です。社内コミュニティやメンター制度は、形式的な組織構造を超えて、リーン推進者同士のネットワークを構築し、互いの学びを加速させます。失敗をオープンに共有できる心理的安全性の高い場を作ることで、組織全体の学習能力を高めることにつながります。
大手企業が取り組むべき実践的なステップ
上記の教訓を踏まえ、大手企業がリーン推進者の育成とチーム組成を進める上で実践すべき具体的なステップを提示します。
- リーン推進者に求められる資質の定義と評価方法の見直し:
- 自社の新規事業戦略に合致したリーン推進者のペルソナを定義します。
- 既存の評価システムだけでなく、行動観察や実践課題を通じて、リーンに必要な資質（不確実性耐性、学習意欲など）を見極める方法を導入します。
- 実践的な育成プログラムの設計と実行:
- リーンキャンバス、顧客開発、MVP開発などの実践的なスキルを習得できる研修やワークショップを設計します。
- 座学だけでなく、実際のプロジェクトやモックアップ開発を通じて学ぶ機会を提供します。
- 外部の専門家や社内の経験者をメンターとして活用します。
- 研修修了者に対する明確な役割や期待を伝達し、実践の機会を設けます。
- 新規事業チーム組成の柔軟なモデル検討:
- 事業の性質やリスクレベルに応じて、専任チーム、兼務チーム、バーチャルチームなど、最適なチームモデルを検討します。
- 兼務チームの場合でも、新規事業に割く時間を明確にし、既存事業の上長とも合意形成を図ります。
- 多様なバックグラウンドを持つメンバーを集め、多角的な視点を取り入れられるように配慮します。
- チームへの権限移譲と評価指標の見直し:
- チームが仮説検証やMVP開発、ピボット判断を迅速に行えるよう、適切なレベルの権限を委譲します。権限と責任範囲を明確に定義します。
- チームの評価基準を、短期的な財務成果だけでなく、学習の質、仮説検証の量、市場への適合度探索状況など、リーン特有の指標にシフトします。
- 評価システム全体の見直しが難しい場合は、新規事業チームに限定したパイロット運用を検討します。
- 社内学習文化とコミュニティの醸成:
- 新規事業の進捗や学習内容を共有する場（例: デモデイ、成果報告会）を定期的に開催します。
- 成功事例だけでなく、失敗事例やそこからの学びを積極的に共有し、組織全体の学習機会とします。
- リーンに関心を持つ社員が集まる非公式なコミュニティ活動を支援します。
- 経験者と未経験者が交流し、知見を共有できるメンター制度や勉強会を促進します。
まとめ
大手企業におけるリーンな新規事業開発の成功は、適切な「人」が適切な「チーム」で活動できるかどうかに大きく依存します。推進者の育成における適性評価、体系的プログラム、キャリアパスの壁、そしてチーム組成における兼務、多様性、権限移譲、継続性の課題は、大手企業が真正面から取り組むべき組織的テーマです。
経営層の理解とコミットメントを得ながら、体系的な人材育成プログラムを実行し、事業特性に応じた柔軟なチームモデルを適用し、チームへの適切な権限移譲とリーンに即した評価指標を導入すること。そして、組織全体の学習文化を醸成し、知見を共有する仕組みを構築することが、これらの課題を乗り越え、新規事業開発を加速させるための重要な教訓となります。一朝一夕に解決するものではありませんが、粘り強くこれらの組織戦略を実行することで、大手企業でもリーンを根付かせ、持続的なイノベーションを生み出す土壌を耕すことができるでしょう。